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Management Resources 経営資源

組織・人的資本

社会の要請に応えるエネルギーを提供するパイオニアであり続けるために、経営戦略を実行する人材は最も重要な経営資源です。
昭和シェル石油では、組織力を高め、企業の競争力を向上させることを目的として、社員一人ひとりが持つ様々な違いを受け入れ、多様性を活かすダイバーシティとインクルーシブネス(D&I)を推進しています。
また、人材競争力を向上させるため、求める人材像を定義した「人材ビジョン」に基づいた人材育成を積極的に進めています。
そして、これら取り組みの基盤となるのが、行動原則であり、当社は、社員を含むすべてのステークホルダーの人権を尊重しています。

当社におけるD&I推進の目的と人事施策

意義・目的グループ経営理念「私たちのエネルギーで未来を元気にします」の実現
人事施策D&Iの浸透・実践による高い組織力 + 人材ビジョンの浸透・実践による人材競争力
基盤HSSE・コンプライアンス・行動原則

D&Iの浸透・実践による高い組織力

 当社は、1991年の育児介護休業法制定に先駆けて育児休職などの様々な両立支援策を実施し、2002年から「ダイバーシティ(後に「ダイバーシティとインクルーシブネス」に変更)の取り組みの基本方針」および「仕事と家庭の両立支援に関する基本方針」を策定し、多様な社員がその能力を最大限に発揮し、各職場で高い組織力を実現するための各種取り組みを継続的に実施しています。これら取り組みの結果、国から各種認定マークを取得しました。
 
女性活躍推進「えるぼし」 子育てサポート認定「くるみん」 仕事と介護の両立「トモニン」
女性活躍推進「えるぼし」 子育てサポート認定「くるみん」 仕事と介護の両立「トモニン」

※各種認定マークの詳細はP22に記載しています。
※「ダイバーシティとインクルーシブネスの取り組みの基本方針」および「仕事と家庭の両立支援に関する基本方針」は当社Webサイトに掲載しています。
http://www.showa-shell.co.jp/profile/mp/index.html



両立支援の取り組み
 育児と介護については、法定以上の制度を整備するとともに、利用しやすい職場風土の醸成に取り組んでいます。また、全社員が利用できるフレックスタイム勤務制度や、希望する社員が取得できる自己啓発のための休職制度等も整備し、全社員のワークライフバランスの推進にも積極的に取り組んでいます。

主な制度利用者数(人)
カッコ内は、男性の利用者数
  2014 2015 2016 2017
育児休職 30(3) 40(2) 52(2) 43(4)
介護休職 0(0) 1(1) 0(0) 1(1)
短時間勤務 14(1) 14(1) 22(1) 32(0)
子の看護のための休暇 45(23) 37(18) 61(26) 82(32)
家族の介護のための休暇 20(13) 13(8) 11(6) 16(10)
在宅勤務 4(0) 5(0) 15(1) 24(1)
自己啓発休職 2(0) 4(1) 3(1) 2(0)


労働時間管理の徹底/有給休暇の取得促進
 
適正な労働時間管理と、業務効率化等による時間外労働の削減に継続的に取り組んでいます。また、毎年、全社員が10労働日を目標として夏季休暇を取得する取り組みを行っています。

2017年度実績
従業員1人当たりの平均時間外・休日労働: 12時間/月
一般社員の平均有給休暇取得率: 70.7%


女性の更なる活躍推進
 D&Iや両立支援に継続的に取り組み、女性が働きやすく、活躍しやすい環境づくりが進んでいます。
 2016年には、これまでの取り組みが認められ、えるぼし(女性活躍推進マーク)の最高評価を取得しました。現在は、「2020年までに女性管理職を26人以上」を行動計画の目標に掲げ、更なる取り組みを進めています。
 
ネットワーク活動
 2015年10月に「昭和シェル Womenʼsネットワーク」を社内に設立し、女性の更なる活躍推進の取り組みを行いました。現在は、この取り組みに加え、全社員を巻き込んだD&Iの風土醸成にも取り組んでいます。さらに、シニア人材等の多様な層にて、ネットワーク活動を展開していきます。

ネットワーク活動


経営戦略としてD&Iを推進
 当社は、D&I推進を重要な経営戦略として位置付けています。
 D&Iを軸に一貫性を持った様々な人事施策を積極的に展開しています。これらの取り組みによって、組織力を向上させ、イノベーションやより高いビジネス成果に結び付けることを目指しています。


D&I研修の開催
 グループ経営理念における企業活動規範の「活力」の体現に向けて、役員以下全社員を対象としたD&I研修を展開しています。
 各種研修の展開と実際の業務との融合を意識しながら、D&I推進活動に対する正しい理解の促進、D&Iを活かした組織のインクルージョン力、イノベーション力の向上を図っていきます。
広報部, GSファイナンス事業本部, 環境安全(HSSE)部, 法務部, 財務部, 総務部, 人事部, 情報企画部, 株式会社ディ・エフ・エフ

人材ビジョンの浸透・実践による人材競争力

 2011年に人材ビジョン(求める人材像)を策定し、教育体系の再整備および評価制度の見直しを行い、人材の競争力強化に継続して取り組んでいます。人材ビジョンは「自律考動」「外向き志向」「チーム意識」の3つの柱からなり、年次・資格・職位に関係なく、あらゆる社員に共通して求められる価値観です。この人材ビジョンを実現するための教育体系は「行動特性・思考特性の開発」「プロフェッショナル人材の育成」「グローバル環境への適応力向上」という3つの開発領域に基づいて構築しています。入社1~3年目・中堅社員・管理職向けなど年次や職位に応じた研修、次世代リーダー育成を目的とした選抜型研修、自由応募型セミナー、専門性を身に付けるための業務分野別セミナーなど、社員がより能動的にキャリアアップを実現するプログラムとなっています。また、人材ビジョンを体現している社員を、公正・公平に評価し、育成に向けたPDCAサイクルを確立し、展開しています。

従業員1人あたりの研修投資額の推移(昭和シェル石油単体)

人材ビジョン
広報部, GSファイナンス事業本部, 環境安全(HSSE)部, 法務部, 財務部, 総務部, 人事部, 情報企画部, 株式会社ディ・エフ・エフ

人権の尊重

 当社は「行動原則」において「社会の責任ある一員として事業を行い、法令を遵守するとともに、基本的人権を尊重する」と定めており、社員を含むすべてのステークホルダーの人権を尊重しています。人権の尊重については、ILO(国際労働機関)の定める国際労働基準を遵守し、児童労働・強制労働を禁止しています。また、社員の採用、異動、処遇、教育機会から退職まで、様々な場面で差別を排し、公正・公平な機会の創出に向けて取り組みを進めています。採用についてはダイバーシティとインクルーシブネス(D&I)の取り組みの基本方針のもと、国籍、性別、年齢、障がいの有無によらず、当社の求める社員像である人材ビジョンに則した採用を行っています。


労働組合との対話
 
経営上の諸課題や職場風土、業務改善、両立支援など様々なテーマについて労働組合と定期的に対話を重ねています。その内容は、全社員がメール配信およびイントラネットで確認できる体制がつくられており、活発な意見交換の中で問題・課題を共有し、解決策を話し合いながら、すべての社員が能力を最大限発揮できる職場環境づくりを目指しています。その一例として、労働組合と協働して、2017年4月に次世代育成支援対策推進法に基づく一般事業主行動計画を策定し、実際の取り組みを行っています。


定年退職者の再雇用
 60歳以降の就労意欲と能力のある社員が、長年培ってきた知識と経験を活かしながら活躍できる場として、再雇用制度を整えています。2017年12月末時点で、再雇用社員の比率は5.5%(40名) でした。


障がい者の雇用
 障がいのある社員も能力を発揮して働くことのできる環境を整えるための取り組みを行っています。障がい者の雇用を進めた結果、2017年12月1日時点で障がい者雇用比率は2.3%となり、法定雇用率(2018年3月末まで2.0%、2018年4月から2.2%)を上回っています。今後も継続して雇用を進めるだけでなく、障がい者の活躍促進を図ります。


LGBT(性的マイノリティ)への取り組み
 
すべての社員が働きやすい職場づくりに向けて、ダイバーシティとインクルーシブネス(D&I)の一部として取り組んでいます。新入社員研修、新任管理職研修において、D&Iの説明を行い、理解を深めています。

雇用の状況(単体) 2017年12月末現在
従業員数 722人
 うち女性従業員比率、比率 184名、25.5%
管理職数 200人
 うち女性管理職数、比率 13名、6.5%
平均年齢 44.6歳
平均勤続年数 20.1年

採用の状況(単体)
新卒採用数(2017年4月採用実績) 15人
 過去5年新卒入社女性比率 33%
 過去5年新卒外国人社員比率 9%
新入社員定着率(2013~2015年入社者平均) 89%
中途採用数(2017年1月~12月採用実績) 17人
広報部, GSファイナンス事業本部, 環境安全(HSSE)部, 法務部, 財務部, 総務部, 人事部, 情報企画部, 株式会社ディ・エフ・エフ

評価モニタリングのPDCAサイクルの短期化

 職場風土改善や組織課題解決の切り口を探り、PDCAサイクルを活用することで「活力ある職場風土の醸成」に繋げることを目的に、「従業員意識調査」を毎年実施しています。2017年は、調査のスコープを主要グループ会社に広げ、調査対象者を派遣社員も含む全従業員に広げ(回答率98.8%)、幅広く様々な視点からの意見を集約しました。
 調査結果については、2017年の重点課題として掲げてきた項目「D&Iの理解・浸透」において、前年度のスコアを大きく上回り好意的回答の比率が96%と大幅に向上しました。この結果は、昨年来実施してきた部門横断のネットワーク活動等をはじめとしたD&I推進活動が、一定の成果を出したといえます。一方、「D&Iの実践」に関する項目については、前年比較で微減となるスコアが散見されました。これは、D&Iの理解・浸透が進んだことにより、従業員一人ひとりの視座や意識が高まったことで、実践への期待がより高まっている表れであると考えています。2018年よりクラウドシステムを導入し、従業員意識調査によるモニタリング頻度を年1回から2回とし、更には各部署が自律的により短いサイクルでPDCAを実施できる新たな仕組みを導入しています。「理解・浸透フェーズ」から「実践フェーズ」へと軸足をシフトさせ、D&Iの実践による組織力の向上および、イノベーションの創発を目指します。

D&I の理解に関する設問 調査結果
  2016 2017 前期比
ダイバーシティを受け入れ、それを会社や組織の中で個性として積極的に「活かして」いこうとする考えを知っているか。 70% 96% +26
ポイント
あなた自身は半年前と比較してD&I の理解が進んでいると感じるか。 69% 74% +5
ポイント
あなたの上司は半年前と比較してD&I の理解が進んでいると感じるか。 70% 73% +3
ポイント
※結果の%は、好意的回答率の平均
広報部, GSファイナンス事業本部, 環境安全(HSSE)部, 法務部, 財務部, 総務部, 人事部, 情報企画部, 株式会社ディ・エフ・エフ

【社外取締役対談】働きやすい職場環境をつくり、競争力を高める

※こちらの社外取締役対談は、2017年3月に実施いたしました。

【社外取締役対談】働きやすい職場環境をつくり、競争力を高める

当社のダイバーシティとインクルーシブネス(D&I)取り組みの評価や、海外での取り組みとの違いとは。
 
社外取締役 中村 高社外取締役(当時)
中村 高
中村 当社は、コンプライアンスとHSSEに加え、重要経営課題としてD&I推進に取り組んでいます。単なる女性活躍推進にとどまらず、一人ひとりが持つ価値観、経験や能力の違いを受け入れて、多様性を活かすこと(インクルーシブネス)で新しい発想・ビジネスに繋げ、企業の競争力を高めることを目的としています。
 
日本と海外では、D&Iの取り組みに違いはありますか。
中村 私はこれまでの勤務経験で、多くのD&Iを実体験してきました。海外のグローバル企業では人種などの多様性がもとからあり、インクルーシブネスも進んでいます。そのような中では、様々なコンフリクトが起きますが、マネジメントされています。日本ではD&Iが始まったばかりで、インクルーシブネスは文化とはなっていないと思います。また、欧米では必要な場面で自分の能力を発揮して、パフォーマンスを上げることを重要視する傾向が強いです。日本では、ダイバーシティ=女性という考えがいまだに根強く、多様性となると性別や年齢ばかりを考えてしまいますが、そのような意識を変えていかなければなりません。

当社のD&Iの取り組みに対するご意見をお聞かせください。
中村 当社がD&Iに取り組むに当たって、異なる文化の会社と合併しても、その中の多様性を尊重し、コンフリクトが あってもそれを乗り越えることが成長のために本当に必要であるという亀岡グループCEOの考えに賛同しています。多様性というのは性別、年齢、国籍ではなく、個人の本当の能力を共有することであり、インクルーシブネスを進めようとすればコンフリクトが起きますが、それを乗り越えないと組織の成長はなく、それこそが大切なことです。
 取締役会においては、宮崎社外監査役もこのD&Iの取り組みには積極的に賛同されていますし、2017年4月から、人材マネジメントに携わってこられた安田社外取締役が加わりましたので、ますます活発な意見交換が行われるでしょう。

両立支援の活用と、Women'sネットワークへ参加しての思いとは。
 
研究開発部 企画管理課長(1994年入社) 高橋 あゆみ研究開発部
企画管理課長
(1994年入社)
高橋 あゆみ
高橋 20年以上前になりますが、私の入社時は、当社もまだまだ男性社会であったことは確かです。一個人として自立したいと思った時、実績を積むしかないと考えました。そのためには周りとコミュニケーションをよく図り、自分を理解してもらうよう努力しました。そのうち周囲も認めてくれて違和感なく仕事をすることができるようになり、子どもを育てながら働き続けることができています。
 
 
中村 高橋さんも育児休暇を取得したと思いますが、育休をその人にとってマイナスなものにしてはいけないのです。育休取得前後で同様の業務であれば、同じ評価レベルから復帰できるようにしないと、いつまで経ってもキャリアアップできないでしょう。
高橋 当社では育休を取得しても、キャリアアップへのロードマップはしっかりしていて、育休がマイナスにはなっていません。また、有給休暇も取得しやすい環境であり、子どもの学校行事には基本的に行くようにしていました。

高橋さんは第二期Women'sネットワークからメンバーとして参加していますが、若い世代の社員との取り組みを進める中で感じることはありますか。
高橋 私たち世代はロールモデルとなる先輩もなく、自力で何とかしなければとやってきた世代です。小林さんとは20年近く離れているのですが、私たちとは違い意外とサポートがほしいと思っているのかなと感じています。彼女たちには、活躍のための後押しが有効だと感じています。
 
供給部(2011年入社) 小林 迪子供給部
(2011年入社)
小林 迪子
小林 確かに、何かを参考にしてやるカルチャーが強く、型にはまらないと認められないと思っているところがあります。そのような世代ですから、高橋さんの世代とは違って、目に見えない不安に備えてロールモデルを参考にしようというマインドが強く、逆にロールモデルがいないと不安に感じるように思います。
 
 
高橋 自分たちはそのようなエンカレッジなど必要ないと思い続けていました。でも、若い世代に会う機会が増えて、実はエンカレッジが大切だったことがわかりました。
小林 入社後すぐに製油所に配属されました。久しぶりの女性社員の配属だったのですが、男女差はないと思いました。受け入れ側の製油所も気を使ってくれていたと思います。現場はチームワークがとても大切ですから、製油所はもとから多様な人材を分け隔てなく受け入れる文化があったのだと感じます。その後、本社に異動となり、第三期Women'sネットワークに参加するようになりましたが、本社の社員が予想外に働きにくさを感じていることに驚きました。

男性の育休取得に向けての心境は。
Women'sネットワークでは様々な分科会を開催し、第二期では女性だけではなく男性にも参加してもらおうということで「家族のケアをする人の会」「イクメンの会」も実施しました。赤瀬さんは「イクメンの会」に参加されていますね。

赤瀬 妻が同じ会社に勤めていて、彼女に勧められて参加しました。もともと「イクメンの会」があることは知っていましたが、参加したいとは正直まったく思っていませんでした。ですが、普段、社内の男性と育児の話などはほとんどしないため、参加者の皆さんと子どもの話もできて、このような企画はありがたいと思いました。
中村 1年間育休を取るそうですが、そのきっかけは。
 
関東支店(2009年入社) 赤瀬 大介関東支店
(2009年入社)
赤瀬 大介
赤瀬 妻が2人目を妊娠している時に「次はあなたが休んだら?」と勧められました。最初は「え?」と思いましたが、調べてみたら会社の制度も国の支援もあることがわかり、自分が家にいて妻が働くというスタイルでも良いと思えるようになりました。長期間、子どもと過ごすことなんて人生の中でも多くないでしょうし、貴重な時間だと思います。ただ、育休を取った女性の先輩からは、社会から分断されて、周りから置いてきぼりにされて焦りを感じたと聞いたことがあります。取ってみなければわかりませんが・・・。
 
 
中村 育休中に大切なことは、自分で自分をモチベートし続けることです。当社の女性の育休からの復帰率は100%と聞き、素晴らしいと思います。育休で問題なのは会社から離れてしまうことです。モチベーションの高い社員は女性でも男性でも、必ず育休から復帰してもらわなければなりません。私の出身の株式会社リコーで、育休から復帰する不安を軽減する研修をした経験もありますが、うまく時間を使って、資格を取るというのも良いと思います。
赤瀬 周囲の皆さんは、がんばれと応援してくださっています。期間が1年と伝えると、皆さん大変驚かれますが、好意的な反応で否定的なことを言われたことはありません。男性よりも女性のリアクションの方が大きく、エールをくださいます。男性の先輩の中には、自分も取ってみたかったという方もいました。育休中モチベーションをさらに高められるよう、チャレンジしたいと思います。

インクルーシブネス、多様性を受け入れるために。
中村
 D&Iをどのように進めるか、ストレスフリーで個々の能力を発揮できる組織にする必要があるだろうと思います。パフォーマンス向上を目指している人たちが集まれば、そこに必ずコンフリクトはありますが、それを乗り越えるのが成長です。多様性を受け入れるのは、自分の度量の広さであって、自分の気持ちの問題だと思います。それが、相手の理解に繋がり、思いやりに繋がるのではないかと思います。
高橋 いかに個々が強いところを発揮して、気持ち良く働けるかが肝ですよね。
中村 少ない人数で大きなパフォーマンスを上げるには、一人ひとりが能力を発揮しないと難しいと思います。D&Iというのは、当社の良い文化ですから大切にしてほしいです。本日は、多様な立場の社員の皆さんとお話ができて、とても有意義でした。これからも、このような対話は続けていきましょう。
広報部, GSファイナンス事業本部, 環境安全(HSSE)部, 法務部, 財務部, 総務部, 人事部, 情報企画部, 株式会社ディ・エフ・エフ

主な両立支援制度の詳細

すべての社員
年次有給休暇 毎年、勤続年数に応じて、有給休暇が付与されます(年間最大21日)。半日単位で取得できます。
年次有給休暇の繰越 付与された有給休暇が未消化の場合、次年度に繰り越すことができます(年間最大31日)。
フレックスタイム 1日の勤務時間を自分で決められるので、フレキシブルな働き方ができます。
自己啓発支援休職 能力開発のために、最長2年の休職ができます。
ボランティア休職 ボランティア活動のために、最長2年の休職ができます。
ボランティア休暇 ボランティア活動のために、年次有給休暇とは別に、年間3日の特別有給休暇を取得できます。
裁判員・検察審査員休暇 社員が裁判員や検察審査員などに選任された場合は、年次有給休暇とは別に、特別有給休暇を必要な日数付与します。


介護を行う社員
介護休職 同一対象家族1人につき、最長1年間休職できます(分割して取得できます)。
介護休暇 家族の介護のために、年次有給休暇とは別に、年間最大10日の特別有給休暇が取得できます。1日、半日、1時間単位で取得できます。
短時間勤務 1日最大2時間まで勤務時間を短縮できます(最長3年間)。
在宅勤務 週2日、自宅で勤務できます(介護が必要な期間中)。

介護セミナーのようす
介護セミナーのようす

 
COLUMN
社外からの評価(人事関連)
女性活躍推進「えるぼし」
女性活躍推進法に基づく「えるぼし」最高評価
 女性の活躍推進に関する行動計画の策定・届出を行った企業のうち、取り組みの実施状況等が優良な企業が、厚生労働大臣の認定を受けることができる制度です。この認定には、「採用」「継続就業」「労働時間等の働き方」「管理職比率」「多様なキャリアコース」の5つの評価項目があり、取得できる認定段階が3段階に分かれています。当社は、すべての評価項目において基準を満たしており、2016年に最高評価である3段階目の認定を取得しました。
※「女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画」はP24に掲載しています。
子育てサポート認定「くるみん」
子育てサポート認定事業主マーク(愛称「くるみん」)
 くるみんは、次世代育成支援対策推進法に基づき「次世代の育成支援に積極的に取り組む企業」が取得できる厚生労働省の認定マークです。次世代育成支援対策推進法に基づき、一般事業主行動計画を策定し、一定の基準を満たすことにより認定を受けると、使用が認められます。当社は2007年より継続して取得しています。
※「次世代育成支援対策推進法に基づく一般事業主行動計画」はP25に掲載しています。
仕事と介護の両立「トモニン」
「仕事と介護を両立できる職場環境」整備促進のためのシンボルマーク(愛称:トモニン)
 「トモニン」は、厚生労働省が定めた、仕事と介護を両立できる職場環境の整備促進に取り組むことを示すシンボルマークです。当社は、職場環境の整備に取り組み、それらの取り組みを厚生労働省委託事業「両立支援のひろば」に登録・公表していることから、「トモニン」を取得しました。
第3回ホワイト企業アワード「理念共有部門」受賞
第3回ホワイト企業アワード「理念共有部門」受賞
 次世代に残すべき素晴らしい会社の継続と規範となる組織体の認知・促進を促す目的で、年一回ホワイト企業を表彰しています。当社は「経営理念を中心に捉えた具体的で行動可能な事業計画を立案し、会社全体を動かしていく具体的な施策まで落とし込まれていること」が評価され、認定されました。
健康経営優良法人 ~ホワイト500 ~
健康経営優良法人 ~ホワイト500 ~
 従業員の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に取り組んでいる法人を認定する制度です。従業員の健康増進は企業の持続的な成長に不可欠な項目であると認識し、定期健康診断に法定外項目とがん検診を追加し、早期治療や生活改善を個別に促すなど、健康意識を高める活動の継続が評価され、認定されました。
第1回 日経Smart Work経営調査 3.5つ星
第1回 日経Smart Work経営調査 3.5つ星
 働き方改革を通じて生産性革命に挑む先進企業を選定し、星を付与するものです。「人材活用力」「イノベーション力」「市場開拓力」について企業調査の回答データをもとにした相対評価、消費者などへの調査や外部データを使用して評価します。


出産・育児を行う社員
産前産後の休暇 社員本人が出産する場合は、出産予定日の6週間(多胎の場合14週間)前から、出産後8週間まで特別休暇を取得できます。
配偶者の出産時の特別休暇 社員の配偶者が出産した時には、5日の特別有給休暇を取得できます。
育児休職 男女を問わず、最長で子どもが満2歳に達する前まで休職できます。
子の看護のための休暇 子どもの看護のために、年次有給休暇とは別に、年間最大10日の特別有給休暇が取得できます(子どもが小学校3年生まで)。1日、半日、1時間単位で取得できます。
短時間勤務 1日最大2時間まで勤務時間を短縮できます(子どもが小学校3年生まで)。
在宅勤務 週2日、自宅で勤務できます(子どもが小学校3年生まで)。
 


女性社員同士の分科会のようす

育児と仕事の両立分科会のようす
育児と仕事の両立分科会のようす

出産・育児支援制度

出産・育児支援制度
広報部, GSファイナンス事業本部, 環境安全(HSSE)部, 法務部, 財務部, 総務部, 人事部, 情報企画部, 株式会社ディ・エフ・エフ

一般事業主行動計画

女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画 2016年4月1日 ~ 2020年3月31日(4年間)
 当社は現在まで、育児・介護と仕事の両立支援や、全社員が働きやすい職場風土に向けた取り組みを実施してきました。また、2015年10月には「昭和シェルWomenʼsネットワーク」を設立するなど、女性の更なる活躍推進にも積極的に取り組んでいます。
 2016年3月には、女性の職業生活における活躍の推進に関する法律(女性活躍推進法)に基づき、一般事業主行動計画を策定し、取り組んでいます。

女性の職業生活における活躍の推進に関する法律(女性活躍推進法)
 女性が職業生活において、その希望に応じて十分に能力を発揮し、活躍できる環境を整備するため、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律(女性活躍推進法)」が制定されました。これにより、2016年4月1日から、労働者301人以上の大企業は、女性の活躍推進に向けた行動計画の策定などが新たに義務づけられています。

 
2016年3月31日
女性活躍推進行動計画
1.計画期間   2016年4月1日~ 2020年3月31日(4年間)
2.当社の課題  管理職に占める女性の割合が低い。
3.目標     女性管理職の人数を2015年度比2倍以上(26人以上)とする
4.取り組み内容・実施時期
①女性社員の育成
◆2014年4月~ 新たに次世代リーダー育成のための研修を導入し、女性社員を積極的に参加させることで、当該社員のより 一層の成長を促す(継続)
◆2015年5月~ 仕事と育児を両立している社員が、研修に積極的に参加できるようプログラムを整える(継続)
 
②女性社員の前向きなマインドの醸成
◆2015年10月~ ロールモデルとなる人材との交流会(分科会やランチ会)を実施し、女性社員の意識向上を図るとともに、ネット ワークを強化する(継続)
◆2015年11月~ 社内外で活躍する役員等の講演会を開催し、女性社員の視野を広げ、視座を高める(継続)
 
③柔軟な働き方の検討
◆2016年6月~ 男女を問わず全社員が活躍できるよう、両立支援制度の拡充を図る
 
④活躍しやすい職場風土の醸成
◆2015年12月~ 管理職に対する意識啓発活動(講演会・研修等の開催)を継続的に実施し女性活躍に関する意識を高める(継続)
◆2016年2月~ ダイバーシティマネジメントに関し経営トップから継続的なメッセージを発信し、全社員がダイバーシティの 重要性について理解を深める(継続)


次世代育成支援対策推進法に基づく一般事業主行動計画 2017年4月~ 2020年3月(3年間)
 当社は、社員が十分に能力を発揮できる職場環境を実現するため、仕事と育児の両立支援などの制度整備を進めてきました。2005年以降は一般事業主行動計画を策定し、両立支援策の充実に向けて取り組んでいます。
 現在は、第6期一般事業主行動計画のもと、更なる雇用環境・労働条件の整備や次世代育成支援対策に取り組んでいます。

次世代育成支援対策推進法
 次世代を担う子どもたちが健やかに生まれ育つ環境をつくることを目的に、国、地方公共団体、事業主、国民が担う責務を明らかにし、10年間をかけて集中的かつ計画的に取り組むべき内容と方向性を示した時限立法。企業には男性を含めた全ての社員の働き方を見直す等の取り組みが求められている。

 
行動計画
第6期一般事業主行動計画(2017年4月~ 2020年3月)
 
取り組み 時期
育児・介護支援のための雇用環境の整備 男性社員の育児参画の促進 2017年4月
育児・介護休業取得者へのサポート体制の改善 2017年5月
介護セミナーの拡充 毎年1回
両立支援の理解促進 随時
全社員の働き方の見直しにつながる労働条件の整備 労働時間管理の徹底 随時
長時間労働偏在解消の取り組み 2017年6月
業務効率化の取り組み 2017年6月
働き方改革に資する制度等の検討 随時
年次有給休暇の取得促進 随時
在宅勤務制度の拡充検討 2017年9月
その他の次世代育成支援対策 環境フォト・コンテスト 毎年開催
大学生向けインターンシップ 毎年開催
シェル美術賞 毎年開催
子ども向けエネルギー教室 毎年開催
広報部, GSファイナンス事業本部, 環境安全(HSSE)部, 法務部, 財務部, 総務部, 人事部, 情報企画部, 株式会社ディ・エフ・エフ
経営資源
組織・人的資本
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D&Iの浸透・実践による高い組織力

 当社は、1991年の育児介護休業法制定に先駆けて育児休職などの様々な両立支援策を実施し、2002年から「ダイバーシティ(後に「ダイバーシティとインク...

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組織・人的資本
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人材ビジョンの浸透・実践による人材競争力

 2011年に人材ビジョン(求める人材像)を策定し、教育体系の再整備および評価制度の見直しを行い、人材の競争力強化に継続して取り組んでいます。人材ビジ...

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組織・人的資本
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人権の尊重

 当社は「行動原則」において「社会の責任ある一員として事業を行い、法令を遵守するとともに、基本的人権を尊重する」と定めており、社員を含むすべてのステー...

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組織・人的資本
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評価モニタリングのPDCAサイクルの短期化

 職場風土改善や組織課題解決の切り口を探り、PDCAサイクルを活用することで「活力ある職場風土の醸成」に繋げることを目的に、「従業員意識調査」を毎年実...

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組織・人的資本
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【社外取締役対談】働きやすい職場環境をつくり、競争力を高める

※こちらの社外取締役対談は、2017年3月に実施いたしました。 当社のダイバーシティとインクルーシブネス(D&I)取り組みの評価...

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主な両立支援制度の詳細

すべての社員 年次有給休暇 毎年、勤続年数に応じて、有給休暇が付与されます(年間最大21日)。半日単位で取得できます...

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組織・人的資本
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一般事業主行動計画

女性活躍推進法※に基づく一般事業主行動計画 2016年4月1日 ~ 2020年3月31日(4年間)  当社は現在まで、育児・介護と仕事の両立支援や、...

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社会・関係資本
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シェルグループとの協働

 当社は、シェルグループと筆頭株主およびビジネスパートナーという2つの関係性の中で、日本におけるエネルギービジネスを展開してきました。2016年12月...

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サウジアラムコとの協働

 サウジアラムコが当社の大株主となった2004年以降、原油調達における協働を深め、マーケットの動きに対して製油所のパフォーマンスが最適となる原油を機動...

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社会・関係資本
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特約店・代理店との協働

 当社は、多くのビジネスパートナーの協力を得ながら各事業を展開していますが、石油製品においては特約店、そしてソーラーフロンティア製品においては代理店と...

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社会・関係資本
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サービスステーション(SS)における災害対応の取り組み

 大規模な災害が発生した際、SSは被災地住民の方の生活維持に直結するライフラインとして機能するほか、緊急車輌への燃料供給など重要な役割を担います。東日...

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社会・関係資本
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CSRおよびHSSEに配慮した調達活動

 当社グループは、お取引先とともに企業と社会の持続可能な発展のため、公正な調達活動を維持することで相互の信頼・協力関係を強化し、持続的パートナーシップ...

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社会・関係資本
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CSR調達ガイドラインに基づくCSR評価

「昭和シェル石油グループCSR調達ガイドライン」策定に伴い、お取引先登録入力シートにCSR項目を追加しました。本シートを用いて、新規お取引先に対しては...

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社会・関係資本
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製造責任と品質保証

石油製品  原油受入から最終製品をお客様にお届けするまでのサプライチェーン全体において、一貫した品質管理体制を構築することで、お客様満足の向上に取り...

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社会・関係資本
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特約店インタビュー

ライジングサン石油時代からの特約店として宮城県気仙沼市に本社を構える株式会社気仙沼商会の高橋社長に当社との取引の歴史、地域へのエネルギーの安定供給...

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社会・関係資本
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地域・社会貢献活動

昭和シェル石油は、未来をつくる担い手である子どもたち・若手らの次世代育成を軸とした環境保全、国際支援などの社会貢献活動に継続的に取り組み、地域・社会の...

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知的資本
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石油事業

高付加価値石油製品の開発  中央研究所は石油事業に関する研究開発を行っています。精製、供給、流通、販売の各部門と連携するとともに、シェルグループと築...

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知的資本
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エネルギーソリューション事業 (太陽電池事業)

 厚木リサーチセンターは、ソーラーフロンティアのCIS薄膜太陽電池に関する最先端の研究開発を行っており、研究および商業生産レベルの両面でエネルギー変換...

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コーポレート・ガバナンス
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役員一覧

  代表取締役 氏名 役職・経歴など A 亀岡 剛 代表取...

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コーポレート・ガバナンス
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コーポレート・ガバナンス体制、内部統制体制

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コーポレート・ガバナンス
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役員報酬

 独立社外役員を中心に構成する「指名報酬諮問委員会」の答申に基づき、取締役報酬の客観性と透明性が確保され、かつ業績連動の視点を取り入れた「取締役報酬に...

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コーポレート・ガバナンス
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取締役会実効性評価

 当社の取締役会は、2016年2月に「コーポレート・ガバナンスに関する基本方針※」を制定したことを契機に、取締役会の実効性の更なる向上を図るため、取り...

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コーポレート・ガバナンス
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内部統制システム

 当社グループが有効な内部統制体制を構築し、経営の透明性と効率性の向上を追求するために、「内部統制に関する基本方針※」を定めています。2015年に、改...

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コーポレート・ガバナンス
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情報開示および株主・投資家との対話

 「情報開示(ディスクロージャー)に関する基本方針※」を定め、あらゆるステークホルダーの当社グループに対する理解を促進し、適正に評価していただくために...

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コーポレート・ガバナンス
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ガバナンス体制強化の取り組み

1999年 執行役員制度の導入 2003年 執行役員制度改定、経営執行会議の創設、社外...